『強い営業・強い営業組織』に必要な3つの力(３つの『Ｍ』）
大口案件獲得などで、運よく単年で予算達成することもあるでしょう。
しかし、営業は継続的に結果を残してはじめてその力が認められます。
では、どうすれば継続的に結果を残すことができるのでしょうか？
それには、組織及び営業員それぞれが、一気通貫した考え方のもと、
戦略に則った「行動」「思考」「サポート」があってはじめて成しえるものです。
こ
れが強い営業組織というものです。
そこで、強い営業・強い営業組織をつくろうと思えば、
3つの力が備わっていなければなりません。
①マーケット対応力（壱の『Ｍ』）
②マネジメント力（弐の『Ｍ』）
③モチベーション力（参の『Ｍ』）
の３つの『Ｍ』の力です。
この３つの力を引き上げる営業組織強化体系を
『Ｍ-Ｏｎｅ戦略』と呼んでいます。
マーケット対応力とは、絶えず変化する市場環境の中で、与えられた目標をいかに達成するか、そのための営業力を言います。
市場が大きく変化する中でどのようなやり方を組織として決定し、そのやり方に則って、いかに営業活動を増やすか（営業「量」）、そして、一回の営業訪問をいかに中身のある内容にするか（営業「質」）によって結果が大きく変わってきます。
つまり、「マーケット対応力」を決めるのは、「戦略」・営業「質」・営業「量」の3つの要素です。
◆戦略について
市場が大きくなっていたかつての日本では、売上予算だけを与えていれば、なんとなく予算が達成できたのも事実です。極端な言い方をすれば、とにかく動いてさえいれば、市場の拡大が自社の売上の拡大を実現してくれていたということです。
しかし、日本の市場はすでに縮小してきています。市場が縮小する中で、予算だけを与えて、それが実現するほど甘い市場環境ではありません。
自社の売上を上げようと思えば、売上予算だけではなく、その予算を実現するための「やり方・仕組み」を会社として、営業組織として、明確にしない限り達成できないのが現実です。
つまり、戦略とは売上予算達成のための「やり方・仕組み」のことをいいます。
戦略づくりのポイントは、基本理論をもとに一気通貫した実践論に落とし込むということです。
これがなければ、営業現場は動きません。
◆営業「量」について
営業「量」とは、各顧客への訪問件数、訪問頻度と顧客接触時間のことです。
営業担当者の営業活動を分析すると、よく訪問する先とそうでない先に分かれます。
営業も人間ですから、心理的に行きやすい先とそうでない先が出来てしまうということです。
これは例外なく事実です。
会社にとって重要な先に営業がよく訪問してくれていればいいのですが、そうでないのも事実。
ということは、効果的な営業が出来ていないということになります。
ですから、会社にとって重要な先、そこそこの先、そうでない先を論理的に位置づけ、その重要度に応じて訪問頻度を設定し、効率的な営業をすることが営業にとって重要です。
そのための営業活動のルールづくりです。
◆営業「質」について
マーケット対応力で、おろそかになりがちなのが営業「質」です。つまり、営業個人の問題です。
| ◎ | 営業の仕事とは一体何なのか？どんな営業を目指すべきなのか？ |
| ◎ | 顧客とヒューマンレベルでのお付き合いが出来ているか？ そのためのコミュニケーションスキルを備えているか？ コミュニケーションをとるための営業の「あいさつ」ができているか？ |
| ◎ | 成約にいたるまでの営業のプロセス（クロージングまでの階段）とサイクル（事前営業、本営業、後営業）をきっちり回しているか？ 強いては、明確な訪問目的をもって、そしてその準備をして訪問できているか？ |
といった、営業としての「あり方」「心構え」「営業の基本スキル」「営業アクション」が営業「質」です。
営業「量」×営業「質」 → 営業「量」と営業「質」は戦略に則った営業活動の掛け算です。
掛け算ですから、いくら「量」が増えても、訪問の中身を意味する「質」が０（ゼロ）ならば、結果は０（ゼロ）です。
ですから、営業「量」も重要ですが営業「質」も同時に高めない限り、結果は残せません。
こういった、基礎・基本をきっちり押さえないと、訪問量は増えるが成果が見えないということになりかねません。そのための教育をおろそかにしてはいけません。
マーケット対応力が強化できれば、次はマネジメント力が重要になります。
そこで、管理者には３つの役割があります。
① 一定期間までに、人・モノ・金を使って一定の成果を収める
②
自分より優秀な部下を育成する
③ 自部門・部下を元気にする
①の成績追求は、日頃から意識していることでしょうが、具体的に何をどのようにマネジメントしているかは、個々の管理者任せになっているのがよく見られるケースです。
これでは、組織としての統率が取れません。
営業としての組織力をアップさせるには、管理者として「部下育成」と「部下支援」に徹しなければなりません。
「部下育成」とは、メンバー個々の特性を把握し、デキル営業になるための階段を着実に上らせることです。
◎各営業担当者の得意なプロセスと不得手なプロセスは何なのか？
これがわからなければ、部下に何を指導すればいいのかわかりません。本来は、その営業自身が得意なプロセスは、そのプロセスが不得手な営業と同行してあげ、また、その営業自身が不得手なプロセスは、そのプロセスが得意な営業に同行してもらう。
これが、現場のＯＪＴによる部下育成であり、「チーム営業」というものです。
「部下支援」とは、今月の結果は今月の活動でまかなえないわけですから、数ヵ月後の結果を得るために、今どんな営業活動をすべきなのかを指導して、目標達成の支援を行うことです。
◎案件の先行情報管理と行動計画がリンクしているか？
結果が出てから部下を叱責しても、これは何ら意味を成しません。管理者は、営業からの情報を集約し、3ヵ月後、6ヵ月後の受注予測をもとに部下指導をしない限り、今月の成果が得られません。今月の売上は、今月の活動ではまかなえないのです。
ですから結果を出すには、この先数ヵ月後の受注予測を把握するシステムと先行情報管理が必要です。
案件決定の時期が迫っているにもかかわらず、訪問予定がなかったり、人間関係構築が出来ていなければ、これも成約にはつながりません。
これが、先行情報管理と行動計画のリンクです。
こういったマネジメントの概念と現場での実践的なマネジメントの仕組み、および効果的な部下育成の手法が必要になります。
いくら優秀な部下がいたとしても、管理者にマネジメント力がなければ、部下はその力を維持することが出来ません。
前出の管理者の役割の ③ 自部門・部下を元気にする にあたるところです。
会社全体として取り組まなければならないことが多いですが、営業の管理者としてまずは、部下への注目と営業メンバーを取り巻く家族にまで目を向けた仕掛けをすることが肝要です。
いくら優秀な営業がいたとしても、管理者にモチベーション力がなければ、部下は自ら行動を起こすことをしなくなります。
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